老而弥坚 创富故事——宫学斌

今年72岁的龙大集团创始人宫学斌并不想退休，尤其是在遇到宜家（IKEA）创始人英瓦格·坎普拉德（Ingvar Kamprad）之后。今年春天，坎普拉德来到山东烟台的木器工厂考察，他一进车间没有去看成品，而是直接走向了产品下脚料。“这说明他很懂行，因为从下脚料能看出生产成本的大体情况。”宫学斌回忆说。

而最触动宫学斌的场景是，82岁高龄的老坎普拉德居然跪在地上，认认真真地组装好了一张桌子。这个以节俭和实干著称的瑞典富豪的举动坚定了宫学斌活到老、干到老的决心。

不过千万不要以为龙大和宜家是同行。木器代加工只是龙大集团庞大体系中微不足道的一个小分支，食品才是它的真正主业。位于烟台莱阳市的龙大集团是日本调理食品市场（可直接进行烹饪的预加工食品）的最大供应商。在山东省内，其肉制品的市场占有率第一，花生油第二，仅次于鲁花。2008年，龙大集团的营业收入达到42亿元，预计今年将在50至55亿元之间。

但这家在山东首屈一指的食品巨头的前身却是中国计划经济时代的一家砖瓦厂。在龙大工业园的梅花山舍宾馆里摆着两尊硕大的陶瓷盘工艺品，一尊是毛泽东，一尊是邓小平。曾经有一位外国朋友想要走其中的一尊，被宫学斌委婉拒绝。他解释说，这两个人对自己同等重要，也必须同时存在，他们一个让农民站了起来，一个让农民富了起来。在宫学斌看来，不管是治理国家还是经营企业，对于领导者来说无非八个字：决策、创新、用人、发展。

和大多数第一批农民企业家的经历一样，宫学斌的财富积累也起步于乡镇企业。1975年，38岁的宫学斌接手了濒临倒闭的镇办砖瓦厂。他上任党委书记后制定了非常严格的规章制度，约束计划经济时代懒散的工人。

结果，第一年下来，砖瓦厂就实现了52.5万元盈利。宫学斌因此当选了劳动模范，并在当地小有名气。由于那年农作物收成不好，公社从砖瓦厂调拨了27万元，给全公社每个成员发了7元的过年费。

宫学斌把决策能力看成领导艺术中的关键。1986年，在中国市场经济刚刚起步不久，他做出了一个至关重要的决定：炸掉砖瓦厂高耸的烟囱，向农副产品加工转型。他认为，一方面，砖瓦厂受地方和产品限制，很难做强、做大。另一方面，80年代中期，莱阳县区已经有10来个砖瓦厂，形成了一定程度的市场竞争。

另寻出路的宫学斌开始到北京、广东等地考察新的投资项目。他惊奇地发现，在广州，进口的水果和蔬菜比国内产品要贵几倍、甚至十几倍。“烟台苹果、莱阳梨在全国闻名，我们为什么不试试把莱阳梨卖到国外去呢。”他相信自己想到了一个前途无量的好点子。几经周折，莱阳果菜保鲜总公司成立了，并开始向日本等国出口芋头、蒜苔等粗加工冷冻蔬菜。

事实上，正是日本对进口食品的高标准、严要求把龙大“逼”上了安全食品的创业路。龙大学习日本的精益求精和严谨作风要从昂贵的头发丝说起。1991年，宫学斌收到了一个来自日本的邮包，里面有一个塑料袋和一封短信。塑料袋里装了几根头发丝，短信中写明这些头发是从龙大加工的食品中挑拣出来的。因此，日本方面向龙大索赔40万元。

为了不让头发丝挡住龙大的外贸路，宫学斌严肃处理了“头发丝门”的肇事者，10名工人和2个车间主任被开除。龙大重新梳理和强化了生产流程中的清洁、消毒等步骤，并请日本合作伙伴的代表常驻龙大，对企业随时进行检查和监督。

近年来，日本不断提高进口食品的农药残留标准，龙大也在随之提升自身的生产加工水平和检测水平。在生产源头上，用“公司+基地+标准化”模式替代传统的“公司+农户”模式，新加入的基地环节可以统一提供种子、化肥和田间管理经验。此外，投入2,500万元引进世界最先进的检验检测设备，把技术人员送到日本官方的横滨检测所接受培训。

2003年，龙大与伊藤忠商社（ITOCHU）合资开发了产品质量追溯体系。任何产品在10分钟内都可以查询从栽培到成品发货的详细信息。“日本的进口标准不是壁垒，而是道门槛，卡住了很多中国企业，但有人能跨过去。”宫明杰说。今年47岁的他是龙大集团的总经理、宫学斌的长子。

在用人方面，宫学斌在山东企业界率先实行了股份制改革。1993年，龙大以每股0.37元的价格向员工出售内部股票。同时，龙大还调整了工资分配制度，压低基本工资、增设加班费、超产奖和鼓励技术创新胜利奖。这一制度延续至今。

也就是在改制这一年，宫学斌动员长子宫明杰回到了龙大工作。相对于热情豪爽、快人快语的父亲，宫明杰总是显得性格温文尔雅、甚至带着几分腼腆。1993年之前，毕业于山东建工学院的宫明杰曾在烟台市建委做了10年公务员。回到家族企业后，他先被派到东京边学语言边做贸易，之后在新加坡国立大学读企业管理专业。4年后，经过了外贸等几个部门的历练，宫明杰被任命为代理总经理。

逐渐掌舵后，宫明杰把龙大的发展重心转型到了广袤的中国国内市场，他希望将20年来在日本市场积累的安全食品经验释放到国内。1995年至2004年的十年间，龙大内贸与外贸的收入贡献比为3：7，而现在这个比例正好相反。未来，内贸的比重仍会进一步加大，而以日本为主的外贸市场将维持在2亿美元左右。猪肉和花生油是龙大叩开国内市场大门的拳头产品。

猪肉产品线是上升最快、最具发展前景的板块。面对双汇、雨润等劲敌，龙大把猪肉产品定位在冷鲜肉的高端市场。目前，龙大在山东省内拥有2,500家专卖店，已经是当地肉食品中的第一品牌。

一方面，龙大不断扩大养殖规模，以确保产品安全，并用规模对抗市场价格波动所带来的风险。把具体运营交给儿子打理之后，宫学斌就一门心思扑到了养猪上。提起自己从日本引进的“自然养猪法”，什么自动饮水、自由采食、垫料更换、废物处理等，宫学斌兴奋地滔滔不绝，还不时地用巴宝莉手绢擦去头上的汗水。在不出差的情况下，他每天都去猪场工作。他给自己定的目标是养100万头猪。

另一方面，龙大还在努力提高生猪屠宰能力。今年9月21日，龙大与河南牧原公司合资1.6亿的屠宰场正式投产。每年50万头生猪将用来供应上海、武汉等华东、华中城市。

除了“奔向”华东和华中的猪肉，龙大花生油也正从山东“流向”全国。去年北京奥运会之后，龙大投入4,000多万元在中央电视台投放广告，现在已经取得了显著成效。目前，龙大在山东省内超越了青岛胡姬花，市场占有率仅次于鲁花，在北京物美超市的销量也在节节攀升。宫学斌相信3年内龙大的营业收入可以到达100亿元。

“如果还是我干，企业估计要走下坡路了。”“现在日本客户不是给宫学斌面子，而是给宫明杰面子。”宫学斌给予了宫明杰肯定的评价。但父子俩在发展思路上也有过分歧。

宫学斌曾把龙大打造成了一个“大而全”的机构，甚至有些“企业办社会”的味道。集团下设数十家子公司，工业园内还办起了医院、幼儿园等。而宫明杰的思路则是构建专注而高效的现代企业，他大刀阔斧地砍掉了10多家不是核心产业的分支机构，剥离掉了机械厂、建筑公司等与食品行业不相干产业。这对第一代企业家来说，多多少少都有些冒犯。宫学斌的老伴在世时，经常担心脾气同样执拗的父子俩会翻脸。

矛盾最突出的一回要数卖掉龙大连锁超市。当时，龙大在山东已经有16家中等规模的连锁超市。面对家乐福等零售巨头的压力，宫明杰在跨行业多元化和做强核心产业之间，选择了后者。但宫学斌一直对进军零售业信心高涨。由于在超市问题上的争执，父子俩曾经有一段时间不说话。

宫学斌把一家民营企业发展的4个阶段归纳为“四化”，即家族化、股份化、社会化和国际化。家族化是指亲戚朋友一块干、不分彼此；但做大了就需要实行股份制，还要用股份聘请高人来管理；再大一些，就要吸纳更多社会力量和资源；最后一步就是国际化，成为全球同行中的领头羊。而龙大现在还处于第三阶段，距离国际化的终极目标还有很长的路要走。

刚刚随着贸促会考察团从危地马拉回来的宫学斌总结自己有4件工作：养猪、出国考察、参加会议和学习。虽然已经将权利下放，交给儿子和各个事业部部长（公司目前有七大事业本部，30多个子公司）和子公司经理管理，但宫学斌暂时还不打算彻底退休。“天天工作是我的乐趣。”他操着浓重的胶东口音说。